DK公司是一家從事研發與生產高精度連接器的新興公司，產品廣泛應用於AI、航太、海洋等設備。隨著AI應用的快速成長，老闆為了抓緊機會衝刺營業規模，他推出一套以「開立發票金額」為計算基礎的業績獎金制度。
短視近利，埋下炸彈
業務員很快發現，只要貨能賣出去、能開得了發票，就能立即賺到獎金。在這個誘因驅使下，業務員的行為開始出現微妙但致命的轉變。業務員不再關心客戶實際需要多少，只要能說服客戶願意買、公司有庫存，就會毫不猶豫地大量出貨。
客戶的資金實力是否足以負擔訂單規模？會不會只是想囤貨轉賣？業界是否已傳出這些客戶的財務風險？
這些問題通通不會影響業務員的判斷，反正錢不是他們收，那是財會的事，不在他們的KPI裡。老闆希望衝市占率，業務員就忠實地執行指令，從沒有人去質疑方向與權責是否正確。
DK公司所處產業一般帳款條件以月結30天為常態。但為了把客戶從競爭對手手中搶來，業務員開始主動加碼，把帳期延長到60天、90天甚至更久。而因為公司沒有信用管理制度，新的放款條件只要業務主管點頭，就默許業務員直接與客戶私下承諾。
直到財會人員事後被知會時，才發現有些客戶竟然享有90天以上的帳期，揶揄直喊：「這等於讓客戶免費借公司三個月的錢耶！」
但這些聲音，在業務員追求業績、主管追求績效、老闆忙於擴張的氛圍中，完全被忽略。
流於形式，責任模糊
DK公司也不是沒有「例行應收帳款檢討會議」。表面上看起來制度健全，實際上卻只是一場禮貌性的例行聚會，催款責任在會議中永遠像皮球一樣被踢來踢去。
業務員說：「我負責賣，向客戶催款會破壞好不容易建立的關係。」
財會人員說：「我負責記帳，依帳齡報表通知帳款逾期，但沒有實際追款的權限與能力。」
老闆則總是說：「這個我們再觀察一下。」
結果就是應收帳款愈堆愈高，逾期帳款愈來愈多，但沒有任何一個部門真正把催收視為自己的事。
忽視風險，反噬襲來
Client X是DK公司最大的經銷商，為鞏固關係避免同業挖牆腳，業務主管主動將帳期自30天延長為90天，即便應收帳款金額累計已占整體高達38%，遠遠超過單一客戶應有的風險承受範圍，且已有多次延遲付款的紀錄，但仍沒有人真正意識到問題的嚴重性，業務員依舊持續大量出貨，因為每一張發票背後都代表著一份獎金。
直到Client X資金鏈斷裂、停止營運，同時期還有多間供應商同步提告、銀行凍結其信用額度，DK公司才驚覺這家經銷商的財務黑洞早已無法挽回。
事後補救的成本遠比想像中沉重。債權無法回收後，公司啟動催收、發送律師函、協商與訴訟。此時管理者才真正體認到，過去不顧一切追求擴張、忽視風險管理的決策，現在正以數十倍以上的成本反噬。
更諷刺的是，當初靠業績衝出來的營收，不但幾乎全數變成壞帳，公司還必須認列巨額損失，使原本的獲利直接轉為大幅虧損。
在後續的檢討會議裡，老闆無奈地說：「我們從來沒有輸給競爭對手，我們是輸給自己。輸給錯誤的獎金制度、輸給沒有在意的信用風險、輸給以為催款會破壞關係的天真。」
剖析問題
在中小企業中，真正讓公司陷入危機的，往往不是市場競爭，而是思慮不全的制度設計與流於形式的溝通。
錯誤的激勵政策
當DK公司僅將業績獎金與開立發票金額直接掛鉤，表面上簡單有效，實際上卻在將「銷售」與「收款」的責任徹底切割。在這樣的激勵設計下，業務行為自然會朝短期最大化傾斜。能賣多少就賣多少、能放多長帳期就放多長，因為風險並不屬於業務的責任範圍。結果便是企業用自己的資金，替客戶承擔所有不確定性。
經營者應該明瞭，一位稱職的業務員不應只是將產品銷售出去，而是能將產品銷售的款項準時回收。問題從來不在於業務員是否貪功，而在於制度本身是否引導正確行為。
⚠️風險曝露
當業績激勵制度的設計與回款脫鉤，等於是用制度鼓勵風險移轉。短期營收數字越漂亮，在應收款項未回收前，帳上的潛在壞帳風險就越龐大，一旦客戶出狀況，壞帳變為現實，企業就只能投入更多成本來收拾。
缺乏信用管理意識
DK公司並非不知道「放帳」存在風險，只是從未真正把「信用」視為需要被管理的事項。許多企業誤以為信用管理等同於不信任客戶，卻忽略了它其實是對公司資金安全的基本保護。
沒有任何的制衡機制，即便缺乏基本的背景調查與信用評估，業務員只要舉著業績成長的大旗，新客戶一樣可以信用接單；帳期延長的例外情況沒有清楚的核准層級，僅憑業務主管與業務員的判斷，而諷刺的是業務單位並不負責收款。
更嚴重的是，公司並未管控客戶的累計信用額度。即使客戶的應收帳款已高的異常，出貨仍持續進行，沒有人按下暫停鍵。
同時，公司也缺乏對既有客戶的持續追蹤與外部情報掌握。客戶延遲付款、同業避開出貨、資金異常的警訊風聲一旦出現，即應及早揭露以納入決策考量。
⚠️風險曝露
當信用放帳金額沒有限制，帳期沒有合理期限，企業實際上是在對客戶進行無限制的資金融通。一旦客戶財務出狀況甚至倒閉，損失的將不只是回不來的帳款，還直接衝擊公司的現金流並侵蝕獲利能力。
無效溝通權責不明
DK公司表面上有制度、有會議，但實際運作中，應收帳款的責任卻沒有真正落到任何一個角色身上。結果是，催款成為一件「大家都知道重要，但沒有人真正負責」的事，經營者卻容許權責不明的情況持續發生。
即使帳款逾期，也沒有明確的催收行動、升級機制或停出貨標準。就是這種無效的溝通，才讓問題被一再放任，直到全面爆發，企業才被迫面對已經失控的局面。
真正的問題，不在於部門不願意負責，而在於經營者是否清楚指定「誰該在什麼情況下採取行動」。制度的存在必須有價值，因為「管理是需要成本」，形同虛設的制度比沒有制度更加糟糕！
⚠️風險曝露
當權責不清、決策遲疑，企業往往錯過最佳處理時機。原本可控的應收帳款，會在拖延中轉變為高風險資產，最後只能以高昂的催收與訴訟成本收場。
失控代價
壞帳 = 做很多白工
許多經營者往往「低估」了壞帳對企業獲利的真實破壞力。
假設一家公司的毛利率為25%，當一筆10,000元的應收帳款最終成為壞帳，這並不是少賺10,000元而已，而是公司必須創造40,000元的營業額，才能用毛利（40,000 × 25% = 10,000）把這個洞補回來。
更殘酷的是，這40,000元的業績，仍然伴隨著採購、生產、倉儲、物流、人事等成本與風險。也就是說，公司必須再跑一輪完整的營運流程，才能回到原點。
反過來看，如果這筆帳款一開始就能順利回收，公司不僅保住了10,000元的現金流，還能在原有銷售中，保住本該實現的毛利，等同於多留住了12,500元的獲利。
補救成本遠高於預防成本
除非一開始就放棄壞帳的追索，否則催收、寄發律師函、協商、訴訟、強制執行，每一個補救行動都需要投入額外的人力、時間與金錢，這些投入往往持續數月甚至數年，卻無法為企業帶來任何效益。
許多企業即便最終在法律上勝訴，也往往面臨「判決拿到了，錢卻追不回來或僅追回小部分」的現實。對方早已脫產、停業或資不抵債，留下的只是一張判決書與一長串已經額外付出的沉沒成本。
相互推責侵蝕組織信任
組織信任往往最不容易被量化，卻最傷企業根本。
當壞帳頻傳，該承擔的人不敢承擔，組織內部容易開始出現互相指責的聲音，逐漸演變成彼此防衛、凡事留一手的氛圍，該提醒的聲音不再被聽見，真正有價值的風險訊號，反而更容易被埋沒。
即便企業事後補上制度、調整流程，也需要花費更長的時間，才能修復團隊的信任與合作默契。而這些痛苦，往往源自於當初對信用風險的放任。
管理對策
真正成熟的企業，不是完全沒有壞帳，而是清楚知道哪些風險可以承擔、哪些風險必須提前踩煞車。特別是在企業擴張時期，更需要步步為營。
合理的業績成長激勵
激勵制度本身並沒有對錯，關鍵在於制度是否引導正確的行為方向。在制定時，至少應考慮以下原則：
- 將獎金計算基礎，從「銷貨金額」調整為「實際回款金額」或「一定比例的回款完成度」。
- 對「超出標準帳期」或「高風險客戶」設計折減係數。帳期越長，公司承擔的資金成本與信用風險越高，業績獎金可同步打折，讓業務員盡量將銷售能量放在優質客戶上。
- 業務主管的績效，須與部門整體應收帳款品質連動。
完善信用管理制度
信用管理的目的，不是拒絕生意，而是管理風險。以企業角度來看，即便再缺乏業績，一筆極可能會被拖欠或倒帳的生意，一開始就不需要浪費資源去承接。
- 新客戶背調與審查：對新客戶做背景與信用調查，比如：公司背景、資本額、營業項目、營業額、主要往來銀行、同業口碑等，企業才能判斷是否應授信(包含額度與帳期)予新客戶。多數時候，與新客戶採取現金交易是較安全的開始。
- 標準帳期與例外管理：企業放帳的標準帳期應清楚明確，任何超過標準帳期的放帳都必須被視為「例外」。延長帳期就代表風險增加，不應只由業務主管或業務員自行決定，至少應納入財會覆核，甚至上呈至經營層核准，形成制衡機制。
- 累計信用額度上限：任何信用交易的客戶都必須設置信用額度上限，一旦累計未收回的應收帳款逼近上限，系統就應觸發警示，並自動暫停出貨，避免信用風險持續擴大。
- 持續審查與情報回饋：信用不是一次評估就永久有效。業務單位應持續掌握第一線的客戶資訊，並將延遲付款、市場負面傳聞、經營權變化等風險訊號，回饋給公司作為重新檢視信用條件的依據。
核決制衡與回款責任
應收帳款管理必須清楚劃分三件事：誰能放行、誰來監控、誰負責追討。
- 業務單位負責與客戶談條件，但無權同意放帳、決定帳期與信用額度。帳款逾期時應負責主要催款責任。
- 財會單位負責審查信用條件，監控帳齡並及時提出異常警示，信用曝險升高時可賦與暫停出貨的權限。
- 經營者負責最終核決重大例外，並為結果承擔責任。
當每個人都知道自己「可以做什麼、必須做什麼、出了事要負什麼責任」，風險才有可能在第一時間被攔下來。權責是「授權，同時也授責」，任何管理制度若沒有明確的權責配置，只會淪為紙上作業。
成長不賭運氣，信用管理是企業的安全帶
DK公司的故事，並不是罕見的個案，而是許多中小企業在快速成長過程中反覆上演的真實縮影。問題表面上看似來自某一筆壞帳，實際上卻源自制度設計背後的經營選擇。這些選擇在順風時不會出事，甚至能堆出漂亮的營收數字，但一旦客戶出狀況，風險就會被瞬間放大，直接衝擊企業體質。
信用管理並不是不信任客戶，而是經營者必須正面回答的現實問題：公司願意承擔多少風險，來換取多少成長？當這條界線沒有被制度化，風險就會在日常營運中不斷累積，直到企業再也無法承受。
在競爭激烈的商業世界裡，健全的信用管理與內部控制，就像替企業繫上一條安全帶。它也許不讓你跑得最快，卻能在意外發生時，把損失控制在可承受的範圍內。若你在這個案例中看見自己公司的影子，或許正是重新檢視信用制度與權責配置的最好時機。
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本文案例係參考Reducing Bad Debt Risk by Establishing a Well Developed Accounts Receivable Management System: A Case Study of DK Company，為了更明確呈現中小企業在信用交易的常見問題而重新杜撰編寫。
因為這種設計會讓業務只關心「賣出去」，而不關心「收不收得回來」。當銷售與收款責任被切割，企業等於用制度鼓勵風險移轉，最終所有信用風險都會回到公司本身承擔。
帳期延長，本質上就是公司在替客戶提供「資金融通」。
帳期越長，代表公司資金被占用的時間越久，信用風險與資金成本同步放大。若沒有制度控管，帳期往往會在競爭壓力下不斷被拉長，直到失控。
因為單筆訂單看起來可能不大，但累積起來就會形成黑洞。隨時掌握累計信用額度能讓企業在風險還可控時踩煞車，避免壞帳從「小問題」一路膨脹成「致命傷」。
是的，而且影響通常被嚴重低估。
壞帳不只是少收一筆錢，而是直接侵蝕公司的現金流與獲利能力。當壞帳發生時，公司必須用更多營業額與毛利，去填補原本不該存在的缺口，等於用時間與資源替信用風險買單。
關鍵不在於「有沒有會議」，而在於「會議是否有決策與行動」。如果催款責任、升級機制、補救措施沒有被明確分配指定並持續追蹤催款成效的進度，再多的會議都只會流於形式。
不會，也不該這樣期待。
信用管理制度的目的，從來不是「零壞帳」，而是把壞帳控制在企業可承受的範圍內。再嚴謹的制度，都無法完全消除市場風險或突發事件，客戶倒閉、資金鏈斷裂，仍然可能發生。
但有制度與沒有制度，差別在於：
- 有制度的企業，壞帳通常是「可預期、可控、可承擔」的結果。
- 沒有制度的企業，壞帳往往是「突然發生、金額巨大、來不及反應」的致命衝擊。
真正成熟的信用管理，是讓企業在風險尚未失控前，就能踩下煞車，限制損失範圍，而不是等到帳款全倒了，才事後檢討當初為什麼沒管。
從釐清「制度、權責與風險承受範圍」開始。
實務上，許多企業卡關的不是不知道風險，而是不知道如何把信用管理落實到日常營運。如果你在本案例中看見自己公司的影子，想透過黑川先生協助診斷、盤點現行制度、重整信用管理架構，歡迎與我們聯繫。
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